Monthly Archives: October 2014

[Info] As 11 escolas mais incríveis do mundo!

from: http://hypescience.com/escolas-mais-incriveis-do-mundo/

No mundo todo, a maioria das crianças e adultos passam por uma educação tradicional, na qual aprendem conteúdos enraizados por intermédio de um professor, são testados através de provas e trabalhos, e precisam constantemente comprovar sua capacidade para escalar etapas e chegar até a universidade.

Muitas vezes, esse tipo de abordagem não traz à tona o melhor de cada estudante. Cada vez mais, filósofos, educadores e psicólogos estão descobrindo que as escolas tradicionais são ultrapassadas, matam a criatividade e não suprem a demanda atual por indivíduos com características empreendedoras e inovadoras.

No entanto, algumas das escolas mais incríveis do planeta estão começando a mudar o panorama acadêmico mundial. Conheça onze delas:

1. Vittra

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Nessa escola sueca, os alunos agem de forma independente em seus laptops, em qualquer lugar que lhes seja confortável e conveniente. Com 30 instituições ao redor do país, o método elimina totalmente as salas de aula. Os alunos são livres para trabalhar no que quiserem, sendo que há opções de trabalhos em grupo e “móveis orgânicos conversacionais” que permitem que as crianças interajam umas com as outras.

A Vittra pensa que, ao quebrar as divisões de classe físicas, as crianças podem ser ensinadas a viver com autoconfiança e comportamento comunal responsável. De acordo com a diretora da escola, Jannie Jeppesen, o projeto se destina a permitir que a curiosidade e a criatividade floresçam nas crianças. Eles não trabalham com notas.

2. Escola Primária José Urbina López

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A Escola Primária José Urbina López fica ao lado de um lixão na fronteira do México com os EUA, atendendo moradores de Matamoros, cidade que luta uma extensa guerra contra as drogas. Era apenas mais uma escola formando estudantes desmotivados, até que o professor Sergio Correa Juárez resolveu introduzir um método de educação alternativa em sua classe. Ele adotou uma filosofia educacional emergente que se aplica a lógica da era digital para a sala de aula.

Mais ou menos como o método Vittra, ele resolveu que os alunos deveriam ser livres para se focar nos assuntos que tivessem mais vontade. Como o acesso a um mundo de informação infinita mudou a forma como nos comunicamos, processamos informações e pensamos, Juárez decidiu, baseado nas pesquisas que fez, que conhecimento não deve ser uma mercadoria entregue de professor para aluno, mas algo que emerge da própria exploração movida a curiosidade dos alunos. Seus resultados deram bons frutos: o método revelou habilidades extraordinárias na pequena estudante de 12 anos Paloma Bueno, hoje no topo do ranking de matemática e linguagem no México.

3. Escolas sem professores de Sugata Mitra

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Para implementar sua nova filosofia, Sergio Correa Juárez pesquisou diferentes métodos de educação alternativa, um deles o de Sugata Mitra. Em 1999, Mitra era cientista-chefe de uma empresa em Nova Deli, na Índia, que treinava desenvolvedores de software. Seu escritório ficava à beira de uma favela e, um dia, ele decidiu colocar um computador em uma parede que separava seu edifício da favela. Para sua surpresa, sem ninguém intervir, as crianças rapidamente descobriram como utilizar a máquina. A partir disso, Mitra fez vários experimentos que levaram muito conhecimento a diversas crianças, tão avançados quanto em biologia molecular, por exemplo.

O método de Mitra é mais um que consiste em deixar as crianças aprenderem livremente, sem a presença de uma autoridade. A ideia é que elas se auto-organizem e estejam no controle do seu aprendizado. Nas suas escolas não há professores, currículo ou separação por grupos etários. No entanto, há um grupo de tutores que estão disponíveis via Skype, que os alunos podem consultar se quiserem.

4. Método Montessori

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Método Montessori é o nome que se dá ao conjunto de teorias, práticas e materiais didáticos idealizado inicialmente por Maria Montessori em 1907. O ponto mais importante do método é que a educação se desenvolva com base na evolução da criança, e não o contrário.

Montessori escreveu que o desenvolvimento se dá em “períodos sensíveis”, de forma que em cada época da vida predominam certas características e sensibilidades específicas. Sem deixar de considerar o que há de individual em cada criança, o método traça perfis gerais de comportamento e possibilidades de aprendizado para cada faixa etária, com base em anos de observação. Os seis pilares educacionais de Montessori são autoeducação, educação como ciência, educação cósmica, ambiente preparado, adulto preparado e criança equilibrada.

5. Pedagogia Waldorf

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O método Waldorf foi criado por Rudolf Steiner na cidade de Stuttgart, na Alemanha, para educar os filhos de Emil Molt, proprietário da empresa Waldorf-Astori. Hoje, existem várias escolas no mundo todo (inclusive no Brasil) que utilizam essa pedagogia.

Em resumo, ela tem como objetivo desenvolver a personalidade das crianças de forma equilibrada e integrada, estimulando a clareza de raciocínio, o equilíbrio emocional e a iniciativa da ação. Steiner desenvolveu um currículo que incentiva e encoraja a criatividade, nutre a imaginação e conduz os alunos a um pensamento livre e autônomo.

6. Escola de Summerhill

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A escola se baseia no pensamento do escocês Alexander Sutherland Neill: nela, as crianças fazem o que querem. Com 90 anos de idade, Summerhill é, provavelmente, a mais célebre das chamadas escolas democráticas: as aulas são opcionais e os alunos só as atendem se quiserem. Além disso, a gestão da instituição também é democrática; todas as decisões são coletivas.

Além de Summerhill, pelas contas da Rede Internacional de Educação Democrática, há mais de 200 escolas com essa proposta em 28 países, atendendo em torno de 40 mil alunos. Outros exemplos famosos são a Sudbury Valley School, nos Estados Unidos, e a Escola da Ponte, em Portugal. A experiência lusitana influenciou o projeto pedagógico de instituições brasileiras, como a escola particular Escola Lumiar e as escolas públicas EMEF Desembargador Amorim Lima e EMEF Presidente Campos Salles, todas em São Paulo.

7. Abordagem Reggio Emilia

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Esse método foi criado em 1945 por Loris Malaguzzi, um jovem professor que na época ensinava crianças da região italiana de Reggio Emilia. O sistema educacional tem uma estrutura com uma forte organização, um grande relacionamento com a comunidade e uma intensa participação dos pais.

No ponto central da abordagem, está a crença de que as crianças são cheias de curiosidade e criatividade. Em suas mentes, existem espaços vazios esperando para serem preenchidos por fatos, imagens ou datas. Por isso, o currículo nas escolas é flexível e emerge das ideias, pensamentos e observações das crianças. Seu objetivo principal é cultivar uma paixão permanente pela aprendizagem e pela exploração.

8. The School of Life

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Como podemos desenvolver nosso potencial? O trabalho pode ser algo inspirador? Por que a comunidade importa? A The School of Life (em tradução livre, “A Escola da Vida”) trabalha exatamente questionamentos como esses. Em vez de disciplinas, a instituição coloca em primeiro lugar o indivíduo e as questões que o afetam, como a pressão do tempo e a ideia da morte.

O método foi criado pelo filósofo e escritor suíço Alain de Botton em 2008 e já chegou ao Brasil, com cursos intensivos em São Paulo. A ideia é ajudar os alunos a lidar com os dilemas do ser humano, passando por filosofia, psicologia e artes visuais, e destilar grandes pensamentos de todas as épocas para enriquecer o cotidiano dos estudantes.

9. Brockwood Park School

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Brockwood é uma escola internacional inglesa que oferece uma educação holística personalizada para pouco mais de 70 alunos com idade entre 14 a 19 anos. Seus métodos são profundamente inspirados pelos ensinamentos de J. Krishnamurti, e incentivam a excelência acadêmica, a autocompreensão, a criatividade e a integridade em um ambiente seguro e não competitivo.

A educação Brockwood não é exclusivamente acadêmica. Na verdade, ela integra a excelência acadêmica em sua missão de ajudar os alunos a aprender a arte de viver, e reúne aspectos da aprendizagem, sensibilidade, abertura de espírito e autorreflexão que são muitas vezes ignorados por escolas mais tradicionais.

10. Kaospilot

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A escola dinamarquesa Kaospilot aposta no ensino colaborativo e baseado em projetos para formar seus alunos. A instituição é uma escola internacional de empreendedorismo, criatividade e inovação social fundada em 1991, que propõe uma formação de 3 anos onde os “alunos profissionais” são protagonistas do seu próprio aprendizado, e onde estudos de caso são completamente substituídos por projetos reais com clientes de verdade.

A formação tem três ênfases: desenho e gestão de projetos criativos; desenho e liderança de processos criativos; desenho e criação de novos negócios. A cada ano, formam-se 35 novos “pilotos do caos”. Em 2009, o primeiro brasileiro formou-se por lá, Henrique Vedana, sócio da CoCriar, organização que ajuda grupos de pessoas (como empresas, ONGs e institutos) a se entenderem melhor por meio de conversas que valorizem a habilidade de cada membro para a realização de um trabalho coletivo.

11. Pedagogia logosófica

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A pedagogia logosófica proporciona uma educação voltada à formação mais consciente diante da vida e da sociedade. Com oito unidades educacionais no Brasil e cinco no exterior, a instituição se fundamenta na logosofia, doutrina criada há 80 anos pelo pensador e humanista argentino Carlos Bernardo González Pecotch.

A proposta surgiu como reação à rotina dos conhecimentos e sistemas usados para a educação e a formação do ser humano. O objetivo do ensino é estimular os alunos para que sejam pessoas cada vez melhores e mais conscientes de seus atos, palavras e sentimentos. As escolas com pedagogia logosófica não estimulam competição entre alunos, trabalham a superação das dificuldades com motivação e respeitam as individualidades e limitações de cada um. [Montessori, Waldorf, Abril, InspiracoesPedagogicas, Terra, ideiafixa,Brockwood, PorVir, PHP]

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[HBR] 10 perguntas para a geração de negócios inovadores

Alex Anton
quarta-feira, 17 setembro, 2014 – 16:39

Eu sonho em crescer meu negócio atual (e trabalho duro para isso). Também sonho em criar vários outros inspirados pelo que vi, li, provei e experimentei pelo mundo. Isso provavelmente também é verdade para você, leitor desse blog. Certamente é verdade para nossos clientes da TopMBA Coaching, que ambicionam passar dois anos intensivos nas melhores escolas de negócio do mundo; e enxergam no longo prazo a criação de negócios sustentáveis e inovadores. Durante o meu processo constante de autorreflexão e nas conversas com clientes surgiram algumas ideias simples, que podem trazer insights interessantes e inspiradores.

Uma boa dica é vasculhar as empresas que mais lhe impressionam. Quais são as empresas que produzem produtos ou serviços que você admira? Quais as que você gostaria de trabalhar? Quais as mais inovadoras? Por quê?

Uma lista bem pensada pode servir de combustível para o primeiro passo na criação de um negócio ou micro-negócio. Essa lista, para mim, funciona como um guia para que eu possa direcionar meu foco na fase de pesquisa, que objetiva responder a essas dez perguntas principais:

Sabemos que ideias sem implementação têm valor apenas na mesa de bar. Esse exercício, acredito, facilita o casamento entre paixão e oportunidade por meio da análise de casos reais de sucesso. Esse casamento só será frutífero se for bem nutrido e trabalhado. Porém, sem amor à primeira vista e paixão avassaladora é difícil construir um relacionamento de longo prazo. Afinal, como diz Tony Tjan no best seller Heart, Smarts, Guts and Luck, paixão responde por 65% do sucesso de qualquer projeto empreendedor. E você, qual (is) sua paixão (ões)?

Alex Anton é MBA pela Harvard Business School e tem no seu currículo empresas como Nestlé, Unilever e Firmas Globais de Consultoria em Estratégia e Gestão. Já morou e trabalhou no Canadá, Alemanha, Suíça, Indonésia, Estados Unidos e China. Além disso, é fundador da TopMBA Coaching – www.topmba.com.br – e entusiasta da meditação, fotografia e corrida. Suas ideias podem ser conferidas no blog transforME – www.transforme.is.

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[HBR] 3 Habilidades que todo executivo do Século XXI precisa ter

PRIMEIRA HABILIDADE

Respeitar códigos de outras culturas

Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente.

Andrew L. Molinsky

O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.

O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.

É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.

A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).

O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.

O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.

Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.

Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.

Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.

SEGUNDA HABILIDADE

Exercer influência digital

Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso.

Thomas H. Davenport e Bala Iyer

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

TERCEIRA HABILIDADE

Dividir atenção de forma calculada

Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar.

Cathy Davidson

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. Seu último livro é Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn (Viking, 2011).

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