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The best inventions of 2016, according to TIME magazine

Written by Alex Gray Senior Writer, Formative Content
Published Friday 16 December 2016
A man plays a video game with Sony's PlayStation VR headset at Tokyo Game Show 2016 in Makuhari, east of Tokyo, Japan, September 15, 2016.

From an artificial pancreas to a life-saving potato … some of TIME magazine’s top 25 inventions
Image: REUTERS/Kim Kyung-Hoon
Every year TIME magazine publishes a list of what it considers to be the year’s 25 great inventions. This year’s selection covers a broad range of ideas, from a levitating light bulb to shoes that tie themselves.

And some of them are truly life-changing.

1. Uneven football fields

Who says a football field has to be rectangular? Thai property development company AP Thailand has turned unused and unevenly shaped spaces in Bangkok into football fields.

The Unusual Football Field was first developed in the Khlong Toei community, a highly populated area in Bangkok. If found unused but awkwardly sized spaces and converted them into spots where schoolchildren could go to play the nation’s favourite sport.

This video shows how the company converted the spaces to give children a valuable outlet, and why they did it.

Image: AP Thai

2. A roof over their heads

For years, the Swedish furniture group IKEA has been designing functional and affordable furnishings. But it has also been solving problems outside the home.

The company has supported the work of Better Shelter, an organization that, with the help of the IKEA Foundation and the UNHCR, has created a safer and more durable shelter for refugee families around the world.

Better Shelter in Kara Tepe, Lesvos

Image: Better Shelter

The Better Shelter is designed to last for at least three years and is suitable for areas in which local materials or construction workers are in short supply. It is “a ground-breaking example of democratic design form, function, quality, sustainability and an affordable price,” says the IKEA Foundation.

But they can provide more than homes for refugees. They act as registration centres, medical facilities and food distribution points in Africa, Asia, Europe and the Middle East.

“The refugee housing unit is an exciting new development in humanitarian shelter … Its deployment will ensure dramatic improvement to the lives of many people affected by crises,” says Shaun Scales, Chief of Shelter and Settlement, at UNHCR.

3. A life-saving potato

Food – its quality, quantity, availability – is one of the biggest issues of our time.

The World Food Prize is a Nobel-like international award that recognizes achievements of individuals who have advanced human development by improving the quality, quantity or availability of food in the world.

This year’s winners are four people who, between them, have developed a nutrient-rich vegetable and helped to extend the reach of food crops whose nutritional quality has been improved.

Three members of the team, Dr Maria Andrade of Cape Verde, Dr Robert Mwanga of Uganda, and Dr Jan Low of the United States, have created a sweet potato enriched with vitamin A. Deficiency in vitamin A contributes to high rates of blindness, diarrhoea, immune-system disorders and premature death in children and pregnant women in Africa. The potato is “the single most successful example of micronutrient and vitamin biofortification,” say the award organizers.

 World Food Prize Laureates 2016

Image: World Food Prize

The fourth winner of the award, Dr Howarth Bouis, has been recognized for pioneering the concept of “biofortification” – improving the nutritional content of a food – and turning the idea into a global movement.

“Through the combined efforts of our four Laureates, over 10 million persons are now positively impacted by biofortified crops, with a potential of several hundred million more having their nutrition and health enhanced in the coming decades,” say the World Food Prize panel.

4. Artificial pancreas

The number of diabetics worldwide is expected to double in the next 20 years to 700 million, according to the World Health Organisation (WHO).

Diabetes occurs when the pancreas cannot produce enough insulin, or the body cannot effectively use the insulin that it does produce.

Without insulin, sugar can build to harmful levels in the blood. This can cause damage to all our major organs, from our hearts to our kidneys. It can also cause blindness, impotence and infections that can result in amputation.

It’s a chronic disease that impacts the daily lives of its sufferers, who have to regularly check their blood sugar levels.

In September of this year, a new device was approved for use by the Federal Drug Administration in the US.

The MiniMed® 670G system is an insulin pump that automatically adjusts the delivery of insulin based on its sensor, which measures blood-sugar levels every five minutes. The company says it aims to help people living with Type 1 diabetes “spend less time managing their disease and more time enjoying life”.

 The MiniMed 670G system

5. Artificial limbs

Colombia’s 50-year civil war turned it into one of the most heavily landmined countries in the world. Many children have borne the brunt, losing their lives or surviving with lost limbs.

IKO Creative Prosthetic System

Image: IKO

Colombian-born designer Carlos Arturo Torres took the typical prosthesis design and viewed it from the eyes of a child. ‘What if kids could make their own prosthetics?’ he asked himself.

The result is the IKO Creative Prosthetic System, an adaptable prosthesis designed on the back of extensive research into how children feel about wearing a prosthesis. It is both functional – it has a functioning hand attachment – and convertible into a toy. It has a LEGO space ship with a laser and a remote-controlled digger arm that can be attached instead.

“Missing a limb shouldn’t be a disability for a kid when you have the opportunity to explore and augment their potential by creating, playing and learning,” says Torres, “It’s all about kids being kids.”

6. The fundraising Power Band

Wearable fitness devices have been one of the hottest products of recent years. Now there is one that aims to solve two problems at once: reducing obesity among children in wealthier nations while also helping children at risk of starvation in poorer ones.

Created by the Ammunition Group, the UNICEF Kid Power Band encourages children to get active and earn points. The points are converted into funding used by UNICEF to deliver lifesaving packets of therapeutic food to severely malnourished children around the world.

To date, the UNICEF Kid Power Team has earned more than 12 million Kid Power Points, enough to unlock more than 5.1 million packets of therapeutic food.

Image: UNICEF

7. Cleaner air

The World Health Organization says the number of deaths attributed to air pollution is 6.5 million a year. That’s more than the number of people killed by HIV/AIDS, tuberculosis and road injuries combined.

Wynd is a portable air cleaner that monitors the air around you and purifies where needed. It removes dust, allergens, smoke, and pollution from your personal space, in a device that is the size of a water bottle.

 A portable air cleaner

Image: Wynd Technologies

It has been created by Wynd Technologies, Inc., a start-up based in California. Founder Ray Wu often travelled to Asia, where poor air quality is a well-known problem. “We created Wynd out of a need to create clean environments for ourselves and our families wherever we go,” says the company.

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[Info] 10 companies that are great at empathy

Written by Stéphanie Thomson Editor, World Economic Forum
Published Friday 18 November 2016
People work together in the creative zone of the Bosch research and advance development centre Campus in Renningen near Stuttgart, Germany July 29, 2016.

Image: REUTERS/Michaela Rehle

It’s a long-standing piece of advice: to really succeed at work, you need to be a ruthless, hard-nosed go-getter. Your employees aren’t your friends, they’re there for one thing and that’s to get the job done.

But recent research from The Empathy Business suggests it might be time to rethink that approach. In fact, those leaders and companies that embed empathy – the ability to understand and share the feelings of others – into their business models perform far better than those that don’t.

A changing world requires a new approach

The idea that empathy is the secret to business success is a far cry from the dog-eat-dog corporate mentality that has prevailed for so long. What led to this cultural shift?

For Belinda Parmar, CEO of The Empathy Business, and a Forum Young Global Leader, we have technology to thank for that. “Social media has changed everything and lifted the corporate veil. Now we can all see inside the inner workings of a company, and behaviour we don’t like or agree with is much easier to call out.”

It’s perhaps no coincidence, then, that tech companies have been the force behind this cultural change. In the latest Empathy Index – an annual ranking of businesses based on how empathetic they are – tech firms make up 60% of the top 10.

     The 10 most empathetic companies

Social media giant Facebook took the top spot in this year’s index, and it’s not hard to understand why: it listens to what customers and staff are saying, tries to put itself in their shoes, and then makes changes based on that feedback.

One example of this in action is its Empathy Lab, which gives Facebook engineers the chance to experience for themselves how customers will use their products – even if those customers are visually impaired or hard of hearing.

The hope, Facebook told Wired magazine, is that designers will understand what their customers are experiencing, and build products that take their needs into account. “We wanted to build empathy into our engineering,” a representative explained.

Facebook is working to make its products accessible to all users

Facebook is working to make its products accessible to all users
Image: Techcrunch

The shift in focus towards empathy is good news not just for customers, but for companies as well. The businesses towards the top of this year’s index increased in value twice as fast as those at the bottom, and generated 50% more earnings per employee than the worst performers.

They’ve also got a competitive edge when it comes to hiring the best and most talented staff. Increasingly, employees – particularly millennials – are “demanding empathy”, Parmar told us. “And to win the war for talent, businesses must cater to it.” That might explain why most of the leaders in this index regularly appear on lists of most desirable employers.

Empathy is not just for tech firms

If empathy is so good for business, why aren’t more companies following Silicon Valley’s lead? Parmar remains optimistic: it’s taking time, but gradually even the most old-school of companies will get on board.

“The tech industry is a lot younger and forward thinking than most industries. It will happen when companies realize the correlation to performance,” she maintains

If this year’s index is anything to go by, that change might already be taking place. Take Ryanair, the budget airline with a somewhat chequered history when it comes to customer service. Last year it finished second from bottom in the index.

Perhaps it was the repeat profit warnings, but the company realized change was needed: low prices weren’t going to be enough to keep customers coming back. So it embarked on what has been described as a Damascene conversion.

Through its Always Getting Better programme, Ryanair set about listening to customer feedback and scrapping the policies people didn’t like – unallocated seating, draconian luggage rules and hidden charges.

The new approach is already paying off: this year Ryanair not only increased net profits, but it climbed 13 places in the Empathy Index. Proof that empathy isn’t just about being a nice guy: it makes good business sense.

You can see the full 2016 Empathy Index here.

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[Info] 5 Traits Of Creative Leaders (And How To Become One)

Being a leader is difficult. That’s why most of us end up taking direction from others in our professional lives. But the ranks of the self-employed are swelling, hinting that more people are getting comfortable taking the reins in their own hands. And in fact, becoming a leader (even if it’s just of yourself) is something anyone who’s committed to the task can master. There’s no inborn quality that leaders possess. They’re ordinary people who decide at one point or another to do extraordinary things.

That doesn’t just take courage, it demands creativity—the kind you need to actively nurture and practice. I’m an artist, so I like to think about leadership as an art form. And I’ve found that in order to become a leader, you need to develop similar qualities to an artist—to tap into your creative intelligence in order to keep ahead of the crowd, stay nimble, and inspire those around you to push themselves, too.

Here are five traits the most creative driven leaders—and therefore the bestleaders, generally speaking—all possess.

1. THEY RATTLE CAGES

Change is a constant. In the natural world, in politics, in business, the only thing that stays the same is the fact that nothing stays the same. Some people wait until they’re propelled into leadership positions by forces around them. But the best leaders—from Joan of Arc to Martin Luther King, Jr. to Steve Jobs—first provoke themselves into action, then the people around them. They’re constantly imagining new possibilities. They instigate change that they envision even when others don’t.

Yet perhaps the only major difference between these great leaders and the average person is that they’re willing to do something rather than let circumstances dictate life for them. That typically means rattling cages and shaking up long-standing beliefs and institutions—which is never easy or universally well-received. But that’s precisely what makes them great. To rise to your true leadership potential, chances are you’ll need to rattle a few cages as well, starting with your own.

2. THEY LISTEN TO INTUITION

There are things we know to be true and things we feel to be true. Thanks to our education, most of us tend to lean on our existing knowledge base to solve problems and make decisions. But the best leaders are those who realize that the things they sense—those possibilities that lie just beyond the realm of the known—hold a special value, too. Listening to them is how real breakthroughs happen.

Most of us have problems balancing logic with intuition. But the truth is that those faculties aren’t opposed to one another. In fact, you need to figure out how to get them working together if you’re to become a truly creative leader. Intellect without intuition makes for a smart person without impact. Intuition without intellect makes a spontaneous person without direction.

3. THEY MOVE FAST

One of the biggest stumbling blocks for anyone trying to accomplish something is perfectionism—the need to get it exactly right before taking the next step. But the best leaders realize that perfection is impossible, and pursuing perfection often stands in the way of what’s most important: progress. Leadership requires making consistent strides, no matter how big. And the quicker the stride, the greater the progress.

Don’t buy into the notion that you can take a giant leap if you spend enough time carefully mapping it out. By the time you get done planning, others will have lapped you twice and already taken that leap you spent months mulling over. Opt instead to “just go” and let the sparks fly. You will make mistakes. But in the process, you’ll learn quickly and keep moving—refining your skills and igniting new levels of creativity you didn’t know you had.

4. THEY HAVE CONVICTIONS AND STICK TO THEM

“Don’t ask what the world needs,” the great civil rights leader Howard Thurman once said. “Ask yourself what makes you come alive and then go do that. Because what the world needs is people who have come alive.” There’s something compelling about a person with conviction, whether or not you agree with everything he or she represents. But conviction is rare, because in our longing for stability and security, we often make the mistake of looking outside ourselves for direction when we should be looking inside. And over time we can lose sight of who we truly are and what’s really important to us.

Conviction can be cultivated, though—and it starts with you individually. While those who live with great conviction can always inspire you, they don’t know your passions and beliefs. Only you can ask, “What makes me come alive?” From there, the gaps between who you are and who you can still be will become clear. You might find you need something dramatic like a career change, or the exercise of answering that question might help propel you down the path you’re already on. The key is to find something that you feel you’re meant to do and give yourself to it.

5. THEY DON’T (ONLY) DO WHAT’S EXPECTED OF THEM

The ability to come up with new ideas is a defining characteristic of great leaders. They’re able to step out of the common view and imagine new possibilities that set the course for others to follow. Each of us has a tremendous capacity for originality—we’re each unique, after all—but activating it can be difficult. Why? Because our lives are full of other demands—our jobs, our families—and we spend most of our precious time and energy just trying to keep up.

In order to free your own originality, you need to be willing to stop doing only what’s required and expected of you and start doing the things that only you can do—those ideas and projects you keep shelving until you’ve got time for them. But the truth is there’s never a convenient moment to tackle them. There’s never going to come a time when you’ll be 100% certain you’ll succeed if you do. Get started on those things today and work on them every day thereafter.

Ultimately, the real difference between you and the creative leaders who inspire you is action. You have the innate capacity to develop all the qualities they possess. The key is to start. Start today. Start now. Don’t wait around until life demands something of you—it always will. That’s not what leaders do.

Erik Wahl is the author of the bestselling book Unthink: Rediscover Your Creative Genius. He is an entrepreneur, graffiti artist, and successful speaker who helps people unleash their creativity to achieve superior levels of performance.

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[Info] As 11 escolas mais incríveis do mundo!

from: http://hypescience.com/escolas-mais-incriveis-do-mundo/

No mundo todo, a maioria das crianças e adultos passam por uma educação tradicional, na qual aprendem conteúdos enraizados por intermédio de um professor, são testados através de provas e trabalhos, e precisam constantemente comprovar sua capacidade para escalar etapas e chegar até a universidade.

Muitas vezes, esse tipo de abordagem não traz à tona o melhor de cada estudante. Cada vez mais, filósofos, educadores e psicólogos estão descobrindo que as escolas tradicionais são ultrapassadas, matam a criatividade e não suprem a demanda atual por indivíduos com características empreendedoras e inovadoras.

No entanto, algumas das escolas mais incríveis do planeta estão começando a mudar o panorama acadêmico mundial. Conheça onze delas:

1. Vittra

escolas incriveis 1

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Nessa escola sueca, os alunos agem de forma independente em seus laptops, em qualquer lugar que lhes seja confortável e conveniente. Com 30 instituições ao redor do país, o método elimina totalmente as salas de aula. Os alunos são livres para trabalhar no que quiserem, sendo que há opções de trabalhos em grupo e “móveis orgânicos conversacionais” que permitem que as crianças interajam umas com as outras.

A Vittra pensa que, ao quebrar as divisões de classe físicas, as crianças podem ser ensinadas a viver com autoconfiança e comportamento comunal responsável. De acordo com a diretora da escola, Jannie Jeppesen, o projeto se destina a permitir que a curiosidade e a criatividade floresçam nas crianças. Eles não trabalham com notas.

2. Escola Primária José Urbina López

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A Escola Primária José Urbina López fica ao lado de um lixão na fronteira do México com os EUA, atendendo moradores de Matamoros, cidade que luta uma extensa guerra contra as drogas. Era apenas mais uma escola formando estudantes desmotivados, até que o professor Sergio Correa Juárez resolveu introduzir um método de educação alternativa em sua classe. Ele adotou uma filosofia educacional emergente que se aplica a lógica da era digital para a sala de aula.

Mais ou menos como o método Vittra, ele resolveu que os alunos deveriam ser livres para se focar nos assuntos que tivessem mais vontade. Como o acesso a um mundo de informação infinita mudou a forma como nos comunicamos, processamos informações e pensamos, Juárez decidiu, baseado nas pesquisas que fez, que conhecimento não deve ser uma mercadoria entregue de professor para aluno, mas algo que emerge da própria exploração movida a curiosidade dos alunos. Seus resultados deram bons frutos: o método revelou habilidades extraordinárias na pequena estudante de 12 anos Paloma Bueno, hoje no topo do ranking de matemática e linguagem no México.

3. Escolas sem professores de Sugata Mitra

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Para implementar sua nova filosofia, Sergio Correa Juárez pesquisou diferentes métodos de educação alternativa, um deles o de Sugata Mitra. Em 1999, Mitra era cientista-chefe de uma empresa em Nova Deli, na Índia, que treinava desenvolvedores de software. Seu escritório ficava à beira de uma favela e, um dia, ele decidiu colocar um computador em uma parede que separava seu edifício da favela. Para sua surpresa, sem ninguém intervir, as crianças rapidamente descobriram como utilizar a máquina. A partir disso, Mitra fez vários experimentos que levaram muito conhecimento a diversas crianças, tão avançados quanto em biologia molecular, por exemplo.

O método de Mitra é mais um que consiste em deixar as crianças aprenderem livremente, sem a presença de uma autoridade. A ideia é que elas se auto-organizem e estejam no controle do seu aprendizado. Nas suas escolas não há professores, currículo ou separação por grupos etários. No entanto, há um grupo de tutores que estão disponíveis via Skype, que os alunos podem consultar se quiserem.

4. Método Montessori

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Método Montessori é o nome que se dá ao conjunto de teorias, práticas e materiais didáticos idealizado inicialmente por Maria Montessori em 1907. O ponto mais importante do método é que a educação se desenvolva com base na evolução da criança, e não o contrário.

Montessori escreveu que o desenvolvimento se dá em “períodos sensíveis”, de forma que em cada época da vida predominam certas características e sensibilidades específicas. Sem deixar de considerar o que há de individual em cada criança, o método traça perfis gerais de comportamento e possibilidades de aprendizado para cada faixa etária, com base em anos de observação. Os seis pilares educacionais de Montessori são autoeducação, educação como ciência, educação cósmica, ambiente preparado, adulto preparado e criança equilibrada.

5. Pedagogia Waldorf

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O método Waldorf foi criado por Rudolf Steiner na cidade de Stuttgart, na Alemanha, para educar os filhos de Emil Molt, proprietário da empresa Waldorf-Astori. Hoje, existem várias escolas no mundo todo (inclusive no Brasil) que utilizam essa pedagogia.

Em resumo, ela tem como objetivo desenvolver a personalidade das crianças de forma equilibrada e integrada, estimulando a clareza de raciocínio, o equilíbrio emocional e a iniciativa da ação. Steiner desenvolveu um currículo que incentiva e encoraja a criatividade, nutre a imaginação e conduz os alunos a um pensamento livre e autônomo.

6. Escola de Summerhill

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A escola se baseia no pensamento do escocês Alexander Sutherland Neill: nela, as crianças fazem o que querem. Com 90 anos de idade, Summerhill é, provavelmente, a mais célebre das chamadas escolas democráticas: as aulas são opcionais e os alunos só as atendem se quiserem. Além disso, a gestão da instituição também é democrática; todas as decisões são coletivas.

Além de Summerhill, pelas contas da Rede Internacional de Educação Democrática, há mais de 200 escolas com essa proposta em 28 países, atendendo em torno de 40 mil alunos. Outros exemplos famosos são a Sudbury Valley School, nos Estados Unidos, e a Escola da Ponte, em Portugal. A experiência lusitana influenciou o projeto pedagógico de instituições brasileiras, como a escola particular Escola Lumiar e as escolas públicas EMEF Desembargador Amorim Lima e EMEF Presidente Campos Salles, todas em São Paulo.

7. Abordagem Reggio Emilia

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Esse método foi criado em 1945 por Loris Malaguzzi, um jovem professor que na época ensinava crianças da região italiana de Reggio Emilia. O sistema educacional tem uma estrutura com uma forte organização, um grande relacionamento com a comunidade e uma intensa participação dos pais.

No ponto central da abordagem, está a crença de que as crianças são cheias de curiosidade e criatividade. Em suas mentes, existem espaços vazios esperando para serem preenchidos por fatos, imagens ou datas. Por isso, o currículo nas escolas é flexível e emerge das ideias, pensamentos e observações das crianças. Seu objetivo principal é cultivar uma paixão permanente pela aprendizagem e pela exploração.

8. The School of Life

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Como podemos desenvolver nosso potencial? O trabalho pode ser algo inspirador? Por que a comunidade importa? A The School of Life (em tradução livre, “A Escola da Vida”) trabalha exatamente questionamentos como esses. Em vez de disciplinas, a instituição coloca em primeiro lugar o indivíduo e as questões que o afetam, como a pressão do tempo e a ideia da morte.

O método foi criado pelo filósofo e escritor suíço Alain de Botton em 2008 e já chegou ao Brasil, com cursos intensivos em São Paulo. A ideia é ajudar os alunos a lidar com os dilemas do ser humano, passando por filosofia, psicologia e artes visuais, e destilar grandes pensamentos de todas as épocas para enriquecer o cotidiano dos estudantes.

9. Brockwood Park School

escolas incriveis 9
Brockwood é uma escola internacional inglesa que oferece uma educação holística personalizada para pouco mais de 70 alunos com idade entre 14 a 19 anos. Seus métodos são profundamente inspirados pelos ensinamentos de J. Krishnamurti, e incentivam a excelência acadêmica, a autocompreensão, a criatividade e a integridade em um ambiente seguro e não competitivo.

A educação Brockwood não é exclusivamente acadêmica. Na verdade, ela integra a excelência acadêmica em sua missão de ajudar os alunos a aprender a arte de viver, e reúne aspectos da aprendizagem, sensibilidade, abertura de espírito e autorreflexão que são muitas vezes ignorados por escolas mais tradicionais.

10. Kaospilot

escolas incriveis 10
A escola dinamarquesa Kaospilot aposta no ensino colaborativo e baseado em projetos para formar seus alunos. A instituição é uma escola internacional de empreendedorismo, criatividade e inovação social fundada em 1991, que propõe uma formação de 3 anos onde os “alunos profissionais” são protagonistas do seu próprio aprendizado, e onde estudos de caso são completamente substituídos por projetos reais com clientes de verdade.

A formação tem três ênfases: desenho e gestão de projetos criativos; desenho e liderança de processos criativos; desenho e criação de novos negócios. A cada ano, formam-se 35 novos “pilotos do caos”. Em 2009, o primeiro brasileiro formou-se por lá, Henrique Vedana, sócio da CoCriar, organização que ajuda grupos de pessoas (como empresas, ONGs e institutos) a se entenderem melhor por meio de conversas que valorizem a habilidade de cada membro para a realização de um trabalho coletivo.

11. Pedagogia logosófica

escolas incriveis bonus
A pedagogia logosófica proporciona uma educação voltada à formação mais consciente diante da vida e da sociedade. Com oito unidades educacionais no Brasil e cinco no exterior, a instituição se fundamenta na logosofia, doutrina criada há 80 anos pelo pensador e humanista argentino Carlos Bernardo González Pecotch.

A proposta surgiu como reação à rotina dos conhecimentos e sistemas usados para a educação e a formação do ser humano. O objetivo do ensino é estimular os alunos para que sejam pessoas cada vez melhores e mais conscientes de seus atos, palavras e sentimentos. As escolas com pedagogia logosófica não estimulam competição entre alunos, trabalham a superação das dificuldades com motivação e respeitam as individualidades e limitações de cada um. [Montessori, Waldorf, Abril, InspiracoesPedagogicas, Terra, ideiafixa,Brockwood, PorVir, PHP]

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[HBR] 10 perguntas para a geração de negócios inovadores

Alex Anton
quarta-feira, 17 setembro, 2014 – 16:39

Eu sonho em crescer meu negócio atual (e trabalho duro para isso). Também sonho em criar vários outros inspirados pelo que vi, li, provei e experimentei pelo mundo. Isso provavelmente também é verdade para você, leitor desse blog. Certamente é verdade para nossos clientes da TopMBA Coaching, que ambicionam passar dois anos intensivos nas melhores escolas de negócio do mundo; e enxergam no longo prazo a criação de negócios sustentáveis e inovadores. Durante o meu processo constante de autorreflexão e nas conversas com clientes surgiram algumas ideias simples, que podem trazer insights interessantes e inspiradores.

Uma boa dica é vasculhar as empresas que mais lhe impressionam. Quais são as empresas que produzem produtos ou serviços que você admira? Quais as que você gostaria de trabalhar? Quais as mais inovadoras? Por quê?

Uma lista bem pensada pode servir de combustível para o primeiro passo na criação de um negócio ou micro-negócio. Essa lista, para mim, funciona como um guia para que eu possa direcionar meu foco na fase de pesquisa, que objetiva responder a essas dez perguntas principais:

Sabemos que ideias sem implementação têm valor apenas na mesa de bar. Esse exercício, acredito, facilita o casamento entre paixão e oportunidade por meio da análise de casos reais de sucesso. Esse casamento só será frutífero se for bem nutrido e trabalhado. Porém, sem amor à primeira vista e paixão avassaladora é difícil construir um relacionamento de longo prazo. Afinal, como diz Tony Tjan no best seller Heart, Smarts, Guts and Luck, paixão responde por 65% do sucesso de qualquer projeto empreendedor. E você, qual (is) sua paixão (ões)?

Alex Anton é MBA pela Harvard Business School e tem no seu currículo empresas como Nestlé, Unilever e Firmas Globais de Consultoria em Estratégia e Gestão. Já morou e trabalhou no Canadá, Alemanha, Suíça, Indonésia, Estados Unidos e China. Além disso, é fundador da TopMBA Coaching – www.topmba.com.br – e entusiasta da meditação, fotografia e corrida. Suas ideias podem ser conferidas no blog transforME – www.transforme.is.

– See more at: http://www.hbrbr.com.br/post-de-blog/10-perguntas-para-geracao-de-negocios-inovadores#sthash.5slZrCqp.dpuf

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[HBR] 3 Habilidades que todo executivo do Século XXI precisa ter

PRIMEIRA HABILIDADE

Respeitar códigos de outras culturas

Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente.

Andrew L. Molinsky

O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.

O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.

É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.

A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).

O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.

O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.

Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.

Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.

Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.

SEGUNDA HABILIDADE

Exercer influência digital

Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso.

Thomas H. Davenport e Bala Iyer

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

TERCEIRA HABILIDADE

Dividir atenção de forma calculada

Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar.

Cathy Davidson

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. Seu último livro é Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn (Viking, 2011).

– See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/3-habilidades-que-todo-executivo-do-seculo-21-precisa-ter#sthash.BF7cv3Sx.dpuf

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[Info] The Golden Age of Newspapers: A Short History

from Economic Principals

Perhaps golden ages always are this way:  slow to take shape, suddenly glorious, then quickly over.  It depends, of course, on what you mean by “slow” and “quick.”

Richard Gingras, senior director of news and social products at Google, illustrated the point at Harvard University’s Kennedy School of Government last spring with a story about newspapers.  He had been among the founders of Salon.com, the Web’s first strictly online publication, in 1995, Gingras said. He was often frustrated by overly romantic notions about the “exquisite beauty” of the newspaper business model. He continued,

Go back 75 years or longer, the newspaper business was a dog-eat-dog business, a very competitive business. The newspaper with the leading position in the market might do well. Number two and three might do okay, and everyone else suffered. But then something happened in the late forties that changed the world of newspapering, and that change was the introduction of television… and it very quickly, within a few years, took about fifteen percent of the advertising market…. That’s a huge amount of money in a very short period of time, and interestingly, it took it all out of newspapers. It didn’t take it out of direct mail, magazines, radio. It took it out of newspapers.

It[television] continued to grow; and so what you saw over the fifties was this progression that occurred so that what you saw was a contraction in the number of newspapers.  In cities like New York, you had, depending on how you define what a newspaper was, more than a dozen, maybe two dozen newspapers. The average market had maybe five or six. But by the time we got to the early sixties, that went from five, four, three, down to two, down to one, maybe two in some markets…. And what happened then was that the guys who remained standing – from a democratic perspective this wasn’t good thing because we had fewer voices – but from a business model perspective, for those who remained standing, they had tremendous power, near-monopolistic control over the newspaper ad market in those cities, and they took appropriate advantage.

The nature of the product expanded. We went from newspapers that had maybe two sections to newspapers that had life-style sections, food sections, garden sections, automotive sections on Saturday… a very wide assortment of products, largely driven by a very wise assessment that there were opportunities there.  The ad sales department came to editorial and said, “You know, we could sell a whole lot of advertising to car dealers if we had an automotive section that wasn’t just listings. It was very powerful, and so the newspaper developed as this all things to all people product in their communities.

That’s certainly the way newspaper publishers remember it.  Time’s David von Drehle recalled last week the photograph, one of several in the lobby of The Washington Post building, of Eugene Meyer and his son-in-law, Philip Graham, beaming at the edition of their paper that reported the news of their purchase in 1954 of the Post’s main rival among morning newspapers in the city.

That day in 1954 was the key to everything the Post later became, Don [Graham] told me one day about 10 years agowhen we bumped into each other in the lobby. Watergate, all the Pulitzer Prizes, the foreign correspondents, the celebrity columnists — all of it was possible because the patriarch and his son-in-law managed to lock up the morning.

The same story was repeated with minor variations in most other major cities across the country in those years. Afternoon papers shrank and disappeared in the competition with television for evening attention. General interest magazines declined, too, under the onslaught of new sources of news and entertainment. (they had enjoyed a golden age of their own since the 1920s  — ColliersThe Saturday Evening PostLifeLookHoliday, Reader’s DigestTimeNewsweek.) But all the while proprietors of dominant morning papers prospered as never before – Sulzbergers and Pattersons in New York, McCormicks in Chicago, Chandlers in Los Angeles, Hearsts in San Francisco, Taylors in Boston, Coxes in Atlanta, Knights in Miami.

Starting in the early 1990s, the most prescient among these families began slipping out the door, often citing estate problems as the reason.  William O. Taylor soldThe Boston Globe to The New York Times for $1.1 billion.  The warring Chandler clan sold the Los Angeles Times and four other major metropolitan papers to Chicago’s Tribune Co. for $7 billion, in 2000.  Anthony Ridder sold the 32 newspapers of the Knight Ridder chain to the McClatchey Company for $4.5 billion, in 2006. And in 2007, Rupert Murdoch bought Dow Jones and The Wall Street Journal from Bancroft family heirs for $5 billion.

In the next five years, major US newspapers lost something like ninety percent of their previous market valuation.  A consortium of local businessmen bought The Philadelphia Inquirer and The Daily News for $55 million in 2012. Sports magnate John Henry bought The Boston Globe earlier this month for $70 million Last week Washington Post Co. CEO Donald Graham announced his family would be selling the strongest metropolitan (as opposed to national) newspaper in the country to Amazon founder Jeff Bezos in a private transaction for $250 million. The Los Angeles Times and Chicago Tribune remain on the block. New York Times Co. chairman Arthur O. Sulzberger Jr. said, credibly, that he and his cousins were not interested in selling.

What happened?  Just like television, the Internet intervened.  A completely new form of advertising, making bold claims for itself, appeared practically overnight in 2002.

But where television’s claim on mindshare and the resulting advertising revenues that flowed to it unfolded over fifteen or twenty years, and was fairly widely understood, the challenge that search advertising has posed to newspapers is still not common knowledge. The stealth mode surrounding Google’s public offering is, I think, largely to blame. I’ve read five good books about Google in recently years, four  of them  by veteran journalists – David Vise of the Washington Post (The Google Story: Inside the Hottest Business, Media and Technology Success of Our Time, 2005), John Battelle, of the late, lamented Industry Standard (The Search: How Google and Its Rival Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture, 2005), Ken Auletta, of The New Yorker (Googled: The End of the World as We Know It, 2009), and Steven Levy, of Wired (In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Out OUR Lives, 2011)– and one by an insider, Douglas (I’m Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59 ).  All are good; each tells the story from a different angle;  and, in general, each is better than the previous one (as you would expect with a breaking story). But none yet has told the story of the earthquake that took place in juxtaposition to those who were affected by it, the other claimants to the huge stream of advertising dollars – to newspapers, in particular.

Google was founded in 1998, when a couple of computer science graduate students, Sergey Brin and Larry Page, took leave from graduate school at Stanford to form a company to build out the search engine they had developed, which at that point as one of many. Less than a year later they raised $25 million from two leading venture capital firms in Silicon Valley, but a year after that they were still without revenues and beginning to run out of money.  That’s when they began to take a serious interest in advertising. And with a lightning series of innovations, and an unerring sense of business strategy, they turned their search engine into a high-torques money machine.

They weren’t the first — Bill Gross, serial entrepreneur who has started an incubator company he called IdeaLab, had recognized the potential of Internet search to serve as an advertising vehicle and acted on it before anybody else – intention-based advertising, as Battelle puts it, as opposed to old-fashion newspaper content-based advertising.  And Gross, a Caltech undergraduate, understood that nearly instantaneous computer-mediated auctions were the right way to sell ads, not one old-fashioned handshake at a time (after an expense-account lunch).  Gross started GoTo.com, later renamed Overture, in hopes of turning his search engine into a universal Yellow Pages (remember them?)

But it was Google that figured out how to do it, by maintaining its focus on the desires of the searcher, and by rigorously separating its search results, based on web pages’ popularity, from the ads it placed on the right side of each page. Advertisers bid for placement on pages produced by various keywords — relatively little for a search term such as “khakis,” relatively more for, say, “used transmissions” – and paid only when the searcher clicked through.  This was AdWords, one of the most successful product rollouts in history. And the next year the company turned the concept around, rolling out AdSense – a content-based advertising scheme designed to put a Google-mediated ad on any website, blog or catalog page that wanted one. “Here’s the  deal,” the product manager would spiel to bloggers: “you take ten seconds to put a little snippet of code on your website, and from that moment on Google sends you a check every month.”  (It’s a little like letting them paint an ad on your barn.)

Almost overnight Google was profitable; soon it was wildly profitable. It kept that fact under wraps, since secrecy is the only way to protect bright ideas in Silicon Valley, at least until you’ve built an insuperable lead – the “hiding strategy,” chief executive Eric Schmidt called it. (Microsoft is still trying to catch up with Bing.) Internet advertising, most of it Google’s, reached $36.6 billion in 2012, according to the Internet Advertising Bureau.  Meanwhile, total newspaper advertising fell to around $24 billion the year before, according to a Pew Research Center report, or barely half of what it was for the seven years before the financial crisis of 2008. (The ensuing recession is part of the story, of course.)  This is a much bigger hole in newspaper ad sales than  than that 15 percent swing to television which sent newspapers into roll-up mode back in early fifties.  But it the story so far has had little of the usual explication and analysis.

Clearly newspapers face a lengthy period of transition. The advantage will belong to those with the patience and ingenuity to manage the change.  It is hard to quarrel with Graham’s judgment in selling a business nearly as dear to him as his children.  Bezos has deep pockets, four children, peripatetic curiosity, and a famously long view of things.  If anyone can make something even larger of the tradition that the Meyer and Graham families and their employees built over eighty years, he can.

How?  It is easy to doubt Bezos’s intuition – that nobody will be reading printed newspapers twenty years from now (despite the fact he begins staff meetings with everyone reading six-page printed memos – see “The Ultimate Disrupter,” a timelyFortune, by Adam Lashinsky, for details). Radio didn’t disappear, and it seems highly likely, to me at least, that neither will newsprint, though surely it will be transformed. Newspapers are a network business, with powerful bandwagon effects, and therefore the New York Times’ and The Wall Street Journal’s prospects are good. Those that are big, in print and online, should become bigger

So here’s a prediction. Bezos will experiment with price. That word all but dropped out of newspapering’s vocabulary during its golden age and still hasn’t found its way back into most discussions. At some point, look for the Washington Post to cut its $1.25 street price to a dollar, or, conceivably, even fifty cents, and home delivery prices correspondingly, in an effort to increase penetration (as the measure of network strength is known). I know, this runs completely counter to every trend in the industry, but that is why Bezos entry into the business is a good thing. If there is one thing the man who invented Amazon understands, it is scale.

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